Human Resource Management

Den human resource management eller HRM (tidligere Personaleadministration  , nogle gange kaldet human capital management ) er det sæt af praksis gennemføres for at styre, mobilisere og udvikle de menneskelige ressourcer, der er involveret i aktiviteten af en organisation .

Disse menneskelige ressourcer er alle medarbejdere af enhver status ( arbejdstagere , medarbejdere , ledere ), der er en del af organisationen, men også - og i stigende grad - knyttet til den ved udsagnsrapporter (godt, uden for eller udbydere underleverandører betragtes som de facto en del af omfanget af virksomhedens menneskelige ressourcer).

Oprindeligt forstås denne funktion ud fra et operationelt perspektiv. Det er et spørgsmål om at administrere et personale, der kan være numerisk vigtig og inddelt i forskellige niveauer af hierarki eller kvalifikation: ( lønadministration , arbejdsret , beskæftigelse kontrakt , etc.).

For det andet får funktionen en mere funktionel dimension . Dette indebærer forbedring af tværgående kommunikation mellem tjenester og processer og implementering af medarbejderudvikling i virksomheden ( karrierehåndtering , fremadrettet ledelse af job og færdigheder eller (GPEC), rekruttering (udvælgelse), uddannelse osv.)

Indsatser

Human resource management griber ind på alle stadier i medarbejdernes liv i virksomheden, herunder deres indrejse og afgang. Det er således opdelt i flere opgaver: job definition, rekruttering , karriere management , uddannelse , løn og kompensation management , evaluering af ydeevnen, konflikthåndtering , arbejdskraft og union relations , personale motivation og engagement, kommunikation , arbejdsvilkår betingelser , udvælgelse, og egenkapital ( distribuerende, interaktiv retfærdighed osv.).

For at forbedre færdigheder , motivation , information og organisation er det muligt at give al den nødvendige opmærksomhed til visse ledelsesværktøjer:

• den rekruttering . Ved at evaluere færdigheder og motivation under rekruttering sikrer vi, at vi har et tilstrækkeligt personale med hensyn til antal og kvalifikationer;
• den uddannelse og coaching . For at forbedre medarbejdernes kvalifikationsniveau, men også for at forbedre deres motivation;
• den motivation positive ( belønning  : tillykke, præmie , salgsfremmende , uddannelse ...) og negative (sanktioner: reprimander, reduktion eller fjernelse af en præmie, degradering eller endda afskedigelse ).

Motivering

Positiv motivation og negativ motivation har hver deres effektivitet. Sanktionen kan være nedslående for den pågældende person. Men denne frygt skal sættes i perspektiv, fordi den kræver princippet om ansvar og et godt eksempel. Det henviser også individet til gruppen. Sidstnævnte kan have en dårlig tid med ikke-sanktioneret adfærd, når de er ude af spillet.Det kan være en nedslående faktor, når et fravær af sanktion faktisk oversætter en ubalance mellem den, der er hengiven, og den, der ikke gør noget. Bekymringen for retfærdighed skal lede administratoren. Ud fra dette synspunkt skal forvaltning af menneskelige ressourcer også integreres i sin administrative praksis, begrebet gruppe eller team: gennem kommunikation og gennemsigtighed. Det er vigtigt, at medarbejderen har de oplysninger, der er nødvendige for at udføre sin opgave, og har en præcis idé om udviklingen og målene for virksomheden selv og dens miljø. I dag har overflod af information gjort det nødvendigt at oprette informationsstyringssystemer , såsom videnstyringssystemer  ; ved at planlægge og overvåge fremdriften af ​​opgaver. Optimering af organisationen, dvs. planlægning af opgaver og tildeling af dem til de mest kompetente medarbejdere, der forbedres, forbedrer udførelseseffektiviteten; af personaleadministrationen . Det er sædvanligt at sige, at god forvaltning af menneskelige ressourcer først oversættes til pålidelig personaleadministration. I dette tilfælde er det et spørgsmål om at sikre arbejdsstyrken ved at sikre streng betaling af lønninger og bonusser, ved at overvåge ledelsen af ​​fremmøde og fravær, overarbejde , planlægning af helligdage , ved at organisere afløsere osv.

Dette punkt er vigtigt, fordi det karakteriserer en del af de kontraktmæssige forpligtelser (lovpligtige for en embedsmand) for et selskab (af en offentlig tjeneste) over for sin medarbejder . Når virksomheden gennemgår en krise, er de menneskelige ressourcer afgørende. Selv en økonomisk krise er ofte resultatet af menneskelige fejl . Det er menneskelige ressourceleders pligt at oprette et genopretningsprojekt, og dette kræver udnævnelse og overvågning af et effektivt interventionsteam. Fra identifikation til krisens afslutning er forvaltning af menneskelige ressourcer den reelle nøgle, som strukturens fremtid kan afhænge af.

Udgiftsstyring

Et spørgsmål i forvaltning af menneskelige ressourcer er styring af omkostninger, for eksempel dem, der er knyttet til omsætning eller fravær .

Mission

Begrebet virksomhed ses som en "social krop" er optaget og udviklet i begyndelsen af XX th  århundrede blandt andet ved at praktiserende ledere og Frankrig Henri Fayol . Ud fra dette perspektiv svarer forvaltning af menneskelige ressourcer til en reel funktion af virksomheden.

Personaleafdelingen udfører deres missioner og funktioner i samarbejde med andre afdelinger og feltledere i tråd med de mål, som virksomheden, foreningen eller administrationen har sat. Således betragtes forvaltning af menneskelige ressourcer - i nogle organisationer - som fælles ansvarlige for områder såsom produktion eller kvalitetsstyring .

Det er muligt at identificere mange opgaver til denne funktion, som er:

• personaleadministration (det er under dette aspekt, at funktionen begynder at eksistere og opfattes i virksomheden):
  • registrering, overvågning og kontrol af individuelle og kollektive data for virksomhedens personale
  • anvendelse af juridiske og lovgivningsmæssige bestemmelser i virksomheden
  • forberedelse af udvalg og møder
  • opretholdelse af ordre og kontrol og afstemning.
• ledelse i bred forstand (dette udtryk dækker tre områder):
  • erhvervelse af menneskelige ressourcer: gennem ansættelsesledelse, rekrutteringsprogrammer, karriereplaner , overførsler og forfremmelse, jobanalyse og vurdering af mennesker
  • kompensation management: Ved at analysere og skiftende positioner, lønskala, kompensation politik, overskudsdeling og overskuds- deling  ;
  • træningsstyring: ved at opdage behov, udarbejde træningsplaner, gennemføre uddannelsesaktioner og evaluere resultater.
• kommunikation, information  : Personaleafdelingen har inden for dette område:
  • Definitionen af ​​udadvendte publikationer og design af meddelelser,
  • Udformningen af virksomhedens sociale rapport (viser sig at være en årlig forpligtelse for organisationer med mere end 300 ansatte)
  • Forvaltning af kommunikationsmidlerne: virksomhedsavis, plakater, audiovisuelle, systematiske møder;
• forbedring af arbejdsforholdene . I denne sag er hovedtemaerne:
  • sundhed og sikkerhed på arbejdspladsen og under rejser
  • ergonomi af arbejdsforholdene
  • forebyggelse af psykosociale risici og erhvervssygdomme.
  • den livskvalitet på arbejdet .

HRM kræver mobilisering af viden og varieret ekspertise: ledelse, økonomi, jura, sociologi, psykologi ...

Tilgange

Det er muligt at skelne mellem følgende teoretiske tilgange:

Arbejdsaftalens livscyklus

Den hyppigst forekommende tilgang ligger i tilgangen til forvaltning af menneskelige ressourcer, efterhånden som de vigtigste faser i ansættelseskontraktens livscyklus skrider frem . Dette gør det muligt at adressere organisationens forhold til medarbejderen fra rekruttering til at forlade virksomheden (pensionering, afskedigelse, fratræden osv.). Det skal nødvendigvis suppleres med en kollektiv vision gennem processer som sociale relationer og fagforeninger, informationssystemer, kontrol af social ledelse osv.

HR manager

En anden tilgang, der er taget op i HR Manager- bogen, bevarer fire vigtige missioner for menneskelige ressourcer, som er:

• opbygge organisationen: det, der kaldes "arbejdsmarkedet", som lønningerne bestemmes på, ligner ikke et aktiemarked. Driften er delvist “intern” for virksomheden og afhænger af de procedurer og arkitekturen (lodret og vandret arbejdsdeling), der er bygget af HR-lederen;
• mobilisere organisationen: det er ikke nok for medarbejderne at have de nødvendige færdigheder. De er stadig nødt til at ønske at bruge dem. Dette vil afhænge af, hvad virksomheden vil tilbyde dem: (samlet) aflønning, arbejdsvilkår, udviklingsmuligheder, alle aspekter, det er op til HR-chefen at forme;
• udstyre organisationen med de krævede færdigheder: dagens færdigheder vil derfor være forældede i morgen. Rekruttering, uddannelse, fremadrettet planlægning af job og færdigheder er alle midler, der kan bruges til at opnå den nødvendige transformation af færdigheder;
• regulere organisationen: dysfunktioner udgør den normale driftsform for organisationer, som HR-chefen dog skal kontrollere for at forhindre, at deres udtryk truer virksomhedens overlevelse. Det skal også kontrollere dets eksterne effekter på det sociale system, det vil sige antage, hvad der anses for at være virksomhedens ”sociale ansvar”.

Human Resource Champions

Menneskelige ressourcer har fire vigtige missioner ifølge bogen Human Resource Champions  :

• være partner i virksomhedens daglige strategi (HRD som forretningspartner )
• styre og støtte forandring (HRD “projektleder” for uddannelses- og kompetenceudviklingspolitikker);
• administrere den daglige ("manager" HRD: betale, administrere, opfylde juridiske forpligtelser osv.);
• hjælpe medarbejdere ("coach" HRD).

Evaluering

Evaluering af menneskelig ressourcestyring er en afgørende proces til evaluering af en organisations handlingsplan . Det kan gøres på baggrund af etablerede kriterier eller af resultater, der er registreret efter implementeringen af ​​menneskelige ressourcestrategier i en organisation. Ledelsesvurdering giver mulighed for en komplet gennemgang af menneskelige kapitalpolitikker inden for en organisation og justering af dens handlingsplan.

Det er vigtigt og ofte meget nødvendigt at metodisk vurdere politikker såvel som forvaltning af menneskelige ressourcer. For at opnå den forventede succes ville det være bydende nødvendigt at foretage en god evaluering, der giver mulighed for konstant forbedring. Dette trin er på en måde en vurdering, der bestemmer organisatoriske præstationer. Så det kan enten være stærkt eller svagt. I tilfælde af at sidstnævnte viser sig at være svag, skal alle de negative punkter i personalefunktionen bringes ud, og kilden til disse problemer bestemmes. De kan ses i implementeringen af ​​ledelsespolitikker eller i selve planen. Hvis problemet stammer fra anvendelsen af ​​menneskelige ressourcepolitikker, vil ledere være tilbøjelige til at modsætte sig ændringer i deres strategiske planer. Derudover kan medarbejderne også have denne holdning til pludselige ændringer, da dette vil give dem nye ansvarsområder. For at undgå konflikter er det vigtigt at have regelmæssige evalueringer for at anvende ændringerne konsekvent, da pludselig anvendelse af ændringer forårsager konflikter. ”En af de største hindringer, der skal overvindes, både for ledere og for HR-afdelingen, er de nuværende HR-systems ligegyldighed over for stadig mere tværgående missioner og projekter. Således vil deltagelse af teknikere fra et laboratorium i en tværgående mission forringe deres produktivitetsforhold inden for deres produktionsenhed. Og det vil være det samme for alle de andre medlemmer af de tværgående teams, hvad enten de kommer fra marketing, juridiske, IT, forskningsafdelinger ... ”.

Tilfælde af tvungen rankingpraksis eller tvungen undervurdering i visse virksomheder afsløres gradvist. Det handler om at undervurdere en medarbejder for at imødekomme kvoter for dårlige medarbejdere og være i stand til at afskedige dem for professionel mangel, såsom de tilfælde, der er rapporteret i Sanofi eller i bilsektoren.

Interview

Formålet med en vurderings - og udviklingssamtale er at identificere hullerne mellem de kvalifikationer, en medarbejder har og kravene til den stilling, han besætter (som defineret i hans specifikationer) for at bestemme målene. Denne vurdering kan finde sted som en del af det årlige vurderingssamtale eller være genstand for et specifikt interview.

Revision og omplacering

For at foretage en tilstrækkelig evaluering af forvaltningen af ​​menneskelige ressourcer er det tilstrækkeligt at sammenligne de fastsatte mål og de endelige resultater ved hjælp af evaluerings- og korrektionskriterierne. Disse kriterier skal afspejle de forventede resultater, hvoraf det drejer sig om at måle relevansen af ​​de udførte aktioner for at nå de opstillede mål under hensyntagen til de forskellige partnere i organisationen. Endelig skal resultaterne af evalueringerne tilvejebringe korrigerende foranstaltninger, der vil forbedre og omplacere en organisations ledelsespolitikker for en organisation, så den er effektiv i dens interne og eksterne miljø.

Bidrag til it-løsninger

Evalueringen af udførelsen af menneskelige ressourcer indebærer et organisatorisk arbejde med at definere individuelle præstationsindikatorer og koordinering med henblik på brugen af ​​disse indikatorer. Brug af softwareløsninger gør det muligt at lette adgangen til adskillige indikatorer for talenthåndtering og fremhæve virksomhedens nøglemedarbejderes resultater. Man kan især nævne den hyppige brug af HRMS . En uafhængig undersøgelse, der analyserede spørgsmålet, har vist, at franske virksomheder og administrationer benytter sig af tre forskellige eksperter relateret til brugen af software til evaluering af udførelsen af ​​personalefunktionen: rådgivning, outsourcing og beslutningstagning.

Mens talentledelse og HR-præstationsvurderingsløsninger historisk set har dukket op på markederne gennem specialister inden for et af de tre ekspertiseområder, vises der også generalistiske løsninger. Der er mange it-løsninger, kaldet HRIS, internaliserbar eller SaaS, der tillader styring af menneskelige ressourcer:

• Færdighedsstyring
• Planlægning ledelse
• Lønstyring
• Uddannelsesledelse
• Ledelse af rekruttering
• Styring af erhvervsmæssige risici