Budget

Denne artikel kan indeholde upubliceret arbejde eller ubekræftede udsagn (juni 2016).

Du kan hjælpe ved at tilføje referencer eller fjerne ikke-offentliggjort indhold. Se diskussionssiden for flere detaljer.

For en økonomisk agent (nemlig en person, en husstand, en forening, en virksomhed, en stat ...) eller en enhed (nemlig et udstyr, en tjeneste, en virksomhed, et projekt, en mission, en funktion .... ) budgettet er et resumédokument over de forventede indtægter og udgifter bestemt og kvantificeret for et fremtidigt regnskabsår (generelt året).

Budgetprocessen kan vedrøre området privat eller offentlig forvaltning. Denne artikel omhandler kun begreber og praksis i forbindelse med privat bankvirksomhed (se også detaljerede punkter: statsbudgettet eller det franske statsbudget eller Den Europæiske Unions budget ).

Oprindelse

Ordet stammer fra den galliske " bouge " og derefter fra den gamle franske " bougette ", der udpegede en lille pung, der var hængt på bæltet på en persons frakke, og som indeholdt en lille skift, der gjorde det muligt for ham at afholde dagens forventede udgifter. Ordet blev eksporteret i middelalderen til England, hvor det derefter henviste til posen, hvor finansministeren præsenterede regnskaberne og andre støttedokumenter for Parlamentet og gradvist fik den nuværende betydning af "budget". Ordet var forsvundet fra det franske sprog i århundreder, når det kommer til XVIII th århundrede gennem engelsk, med sin nye retning.

Formål

Den budgettet er ikke en standardiseret dokument og er ikke en del af de dokumenter, der er fastsat af regnskabsføreren metodik.

Dette forhindrer ikke "budget" -værktøjet i at blive brugt i vid udstrækning af ledere: Budgetmetoden og -proceduren er virkelig meget nyttige i en virksomheds eller en organisations sammenhæng til at tjene som et kontaktpunkt. '' Støtte til prognoser, pilotering eller kontrol opgaver .

Typologi

Budgettet for drift håndterer indtægter og udgifter i forbindelse med operationen .
Den investering budget beskæftiger sig med indkomst-udgifter til investeringen .

Et budget kan være:

vejledende (vi laver et skøn, men realiseringen kan vise sig at være anderledes),
bydende nødvendigt (udgifter skal være mindre end eller lig med planlagte udgifter, indkomst skal være større end eller lig med forventet).

Budget tal

Et budget inkluderer kvantificerede data, der kan udtrykkes mere eller mindre omfattende:

Kryptering udtrykt kun i volumen eller kun i monetær værdi;
Dobbeltomkostning omfattende både en komponent udtrykt i volumen, fordoblet med en komponent udtrykt i monetær værdi.

Begrebet budget er normalt uadskilleligt fra en veldefineret tidsperiode: generelt et regnskabsår på tolv måneder (såkaldt årligt budget).

For at sikre en mere konkret operationel vision for de operatører, der er involveret i gennemførelsen, ledsages budgettet ofte af en gennemførelsesplan (undertiden kaldet et "status board" eller " progress control board "). Budgettet siges derefter at være "indfaset": afhængigt af graden af målrettet finesse er omkostningerne ved indkomstudgifter opdelt og detaljeret efter gennemførelsesfasen (månedligt, kvartalsvis eller halvårligt).

Operation

Forberedelse af et budget flytter arbejdet fra maskinen til manden som anbefalet af økonom Zraffa, det er nødvendigt at observere, planlægge og uddybe.

Fase 1: Forventning-uddybning

På tidspunktet for dets oprettelse er et budget kun af værdi, hvis de viste prognoser er i overensstemmelse med den virkelighed, de skal beskrive.
Generelle regnskabsprincipper skal overholdes:

Princippet om unikhed Intet bør glemmes: budgettet alene skal sammenlægge alle de berørte udgifter og indtægter. Intet skal tilføjes: budgettet behøver ikke at afholde udgifter, der ikke vedrører dets formål eller krediteres kvitteringer, som det ikke kan kræve. Principper for oprigtighed og integritet De givne evalueringer formodes at være så realistiske som muligt: ingen udgifter skal reduceres, ingen indkomst skal øges ... Forsigtighedsprincip Fejl, usikkerhed, unrealisme og force majeure udgør en risiko for enhver prognoseøvelse. Omkostningerne ved både udgifter og indtægter skal tages i betragtning på en rimelig måde.

I starten af året er de oprindelige skøn (EO) faste. Disse etableres måske eller måske ikke sammen med de afdelinger, der er ansvarlige for udførelsen. I tilfælde af en samordnet procedure offentliggøres den første version af OE af ledelsen i maj-juni forud for den følgende årlige øvelse. Tjenesterne har derfor en periode på to måneder (juli-august) til at fastlægge deres egne prognoser inden for de generelle rammer, der leveres af EO'erne. Alle serviceprognoser stiger og konsolideres i september af ledelsen. Da konsolidering sjældent er helt i tråd med ledelsens intentioner, etableres der i oktober en forhandlingsprocedure mellem ledelsen og de berørte afdelinger. Den endelige konsolidering kan finde sted i løbet af oktober, hvis ikke begyndelsen af november.

Fase 2: Formidling-forklaring

De oprindelige estimater (EO), der en gang er valideret som en referenceramme, der er bindende for alle medlemmer af organisationen, skal formidles i god tid og forklares til alle de berørte kunstnere tilstrækkeligt inden starten af den pågældende øvelse. Dette indebærer, at denne formidling skal finde sted i slutningen af november - begyndelsen af december for at blive videregivet til alle interessenter, der er til stede på alle niveauer og i alle organisationens enheder.

Fase 3: Indsamling og overvågning af resultater

Dette er formålet med rapportering (især i store grupper, hvor mange budgetter implementeres). Dette for i næsten realtid at have en nøjagtig vision om gennemførelsen af budgettet. Al rapportering forudsætter forholdsvis omfattende kronologisk overvågning (normalt kvartalsvis). I den mest udbredte praksis opdateres de oprindelige estimater løbende i slutningen af hvert kvartal.

OM First Revised Estimate, offentliggjort i slutningen af første kvartal af eksekvering. De faktiske data for første kvartal - nu kendt erstatter de tilsvarende prognosedata: faktiske TRIM 1 data + prognose TRIM 2, 3 og 4 data. SER Andet revideret estimat, offentliggjort i slutningen af andet kvartal af udførelse: reelle TRIM 1 og 2 data + prognose TRIM 3 og 4 data TER Tredje revideret skøn, offentliggjort i slutningen af tredje kvartal af udførelse: reelle TRIM 1,2 og 3 data + prognose TRIM 4 data

og så videre, indtil QER , det fjerde reviderede skøn, offentliggjort i slutningen af budgetperioden, kun indeholder faktiske data for året.

Fordelen ved denne gradvise opdatering er at kunne sammenligne de oprindelige skøn på årsbasis (over 12 måneder) med den opnåede andel, såkaldt regnskabsåret skrider frem.

Fase 4: Styring ved gap-analyse

Gapanalysen (volumengab eller prisgab) giver værdifuld information om eksistensen af mere eller mindre betydelige huller mellem det planlagte og det faktiske. Disse afvigelser måles og lokaliseres. Budgetlederen er i stand til at beslutte i henhold til omfanget af de observerede elementer og den bedste prognose, han kan lave for følgende begivenheder:

enten marginale justeringer med en opfordring til orden af kunstnerne
eller mere signifikante korrektioner, når de observerede uoverensstemmelser viser, at opnåelsen af et mål er blevet uden for rækkevidde. Piloten kan vælge at revidere sin prognose. Vi taler om et revideret budget. Disse revisioner skal dog håndteres med forsigtighed, fordi for hyppig anvendelse af revisioner miskrediterer begrebet budget som en indikator for forventede og delte mål.

Fase 5: Vurdering-vurdering af resultater

I perioden umiddelbart efter afslutningen af et budgetår skal der foretages en komplet vurderingsevaluering for at identificere og udnytte alle de nyttige erfaringer for de efterfølgende år.

Tvivlsomme fremgangsmåder

Nogle organisationer - til "motivationsformål" praktiserer et dobbelt budget. Den første (forbeholdt ledelse) er det “rigtige” budget. Den anden (mere udbredt til medarbejdere, især salgspersonale) inkluderer mere ambitiøse mål end dem, der er indeholdt i ledelsesversionen. En sådan anvendelse af budgetprocessen er en manipulationsproces og kan i sidste ende vise sig at være kontraproduktiv: urealistiske mål ender med at demobilisere.

Budgetovervågning og -kontrol

Budgetovervågning involverer særlig logistik: " budgetregnskab " for at sikre, at de forventede indtægter og / eller udgifter gennemføres:

i de forventede mængder og værdiansættelser
efter tidsplan (for så vidt budgettet er "indfaset").

Denne regnskabsovervågning åbner muligheden for " budgetkontrol " via analysen af forskellene:

Vurdering af "volumenforskelle" eller "prisforskelle", der kan observeres mellem prognoser og resultater
Mulighed for at træffe afhjælpende foranstaltninger i god tid.

Budgetafdelinger har en meget forskellig betydning afhængigt af organisationen:

Brugt korrekt giver budgetkontrol meget værdifuld hjælp til styring af enhver ledelse. Det er porten til det bredere felt af ledelseskontrol, som er særligt nødvendigt i store eller komplekse organisationer.
Budgetkontrol kan miste sin indflydelse, når den er i hænderne på en føjelig skriver, der samler ubrugte eller ubrugelige tal, af en Cassandra, der kun peger på risici og glider, eller af en censur, der udøver en kræsne eller systematisk vetoret. Mistænksom over den mindste udgift. .

Budgetrationalisering

BBZ , Budget Base Zero

Budgetrationaliseringsmetoderne, der praktiseres i den private forvaltning, skal sammenlignes med de offentlige forvaltnings. Metodiske lån er noteret. Se især:

RCB , rationalisering af budgetvalg (på engelsk , PPBS planlægning og programmering af budgetindstilling )
RGPP , generel gennemgang af offentlige politikker

Virksomhedsvurderingsværktøj

Som Henri Fayol sagde , at styre er at administrere, hvilket kan betyde at forudse og "at forudse er allerede at beregne fremtiden og at forberede den: at forudse er at handle" . Budgettet er et vigtigt styringsværktøj til prognoser, der gør det muligt på forhånd at identificere vanskelighederne med at vælge aktivitetsprogrammer baseret på miljøanalysen for at sikre den ønskede rentabilitet for virksomheden.

Budgetsystemet er baseret på ideen om at give det operationelle personale et antal værktøjer, der er nyttige til ledelsesprocessen. Det handler om :

definitionen af klare, præcise og realistiske mål
udarbejdelse af økonomiske handlingsplaner
hurtig, målrettet overvågning gennem regelmæssig rapportering af resultater efter en afstemning mellem hvad der gør og hvad der skal gøres.
af midler;
muligheden for a priori kontrol .

Budgettet er et værktøj, der gør det muligt for virksomheden at nå sine mål, især ved at gøre det lettere at koble sidstnævnte med miljøet og integrere de forskellige funktioner.

Men for at budgettet skal være effektivt, skal følgende forudsætninger være opfyldt:

en passende organisationsstruktur eller gå videre med struktureringen af organisationen eller opdeling i ansvarscentre
formulering af en strategi;
prognosemål
det daglige system til overvågning af ydeevne
en mulighed for efterfølgende kontrol .

Det er dette sidste aspekt, der gør budgettet til et evalueringsværktøj. Observation af forskellene udgør således den evaluering, der foretages handling for handling. Mens budgetnomenklaturen er helt anderledes.

Noter og referencer

Den kommunale budget , A.-Gabriel Desbats, 1895, kapitel 1, side 1.
Henriette Walter, Honni er den der dårligt tænker det , udgaver Robert Laffont, 2001.
End Memory cyklus, Herve Kouakou, Evaluering af strategiplan 2008-2012 af National Professional Kvalifikation Dakar (CNQP), DESS Administration og Business Management og andre organisationer-2011 / 2012- 10 th forfremmelse, CESAG -Dakar