Den Theory of Constraints ( Theory of Constraints , eller TOC på engelsk) er en samling af viden, metoder og tværfaglige styringsværktøjer organisationer.
Hovedforfatter er Eliyahu M. Goldratt sammen med andre bidragydere. Det er en ny ledelsesmetode, der er baseret på den systemiske tilgang, accept af farer og sund fornuft. Teorien om begrænsninger starter fra postulatet om, at ubalance er uundgåelig, selvom den japanske tilgang gør det muligt at begrænse det. Det ville være bedre at indrømme dets eksistens og styre aktiviteten i henhold til den.
Den Theory of Constraints er fokuseret på at identificere begrænsningen af et system, med det formål at maksimere dens ydeevne.
Eliyahu M. Goldratt er først og fremmest en videnskabsmand, i løbet af sin karriere besluttede han at anvende principperne for mineralkrystallisation til industriel produktion. Denne gennemførelse er oprindelsen til oprettelsen af OPT-softwaren (til optimeret produktionsteknologi), og brugen af flere amerikanske virksomheder tiltrak eksperternes opmærksomhed i 1980'erne.
Formidlingen af The Theory of Constraints blev udført af Eliyahu M. Goldratt gennem sin bog med titlen Le But i 1984 (på engelsk: The Goal ). Dette er en industriel thriller, hvor helten, Alex Rogo, har tre måneder til at redde sin forretning og, for at få det til at ske, bruger principperne i Theory of Constraints, som forklares gennem hele romanen.
Eliyahu M. Goldratts mål var at hjælpe organisationer med at nå deres mål. Goldratt tilpassede dette koncept til projektledelse med sin bog Critical Chain , udgivet i 1997.
Det grundlæggende princip i begrænsningsteori er, at enhver strøm, der genereres af en organisation, er begrænset af en proces. Værdiproduktionen kan derfor kun øges ved at øge produktionskapaciteten til begrænsningen.
De fem centrale faser i implementeringen af teorien om begrænsninger er:
Ifølge teorien om begrænsninger er ethvert system (eller proces eller flow ...) begrænset i kapacitet af mindst et element, og intet system er perfekt afbalanceret. Med andre ord er der blandt alle de begrænsende elementer i et system nødvendigvis en, der er mere begrænsende end alle de andre. Det er dette element, der kaldes systemets begrænsning.
Begrænsningen kan være intern eller ekstern for systemet. Når et hvilket som helst element i systemet har større kapacitet end dets ind- eller udgange, dannes dets begrænsning af dets ind- eller udgange.
Hvis vi tager eksemplet med en virksomhed, der producerer dele fra råmateriale (systemindgange) efter en flertrinsproces og derefter leverer disse dele til kunderne (systemudgange). Flere scenarier kan opstå:
Begrebet begrænsning hænger ikke sammen med systemets stabilitet. Hvis systemet er stabilt, kan spændingen have tilstrækkelig kapacitet til at opretholde systemets stabilitet. Begrænsningen skal kun ophæves, hvis der er et ønske om at øge systemets kapacitet. Tag eksemplet på en population af en given størrelse, der skal fodres. Efterspørgslen efter mad kan være stabil (alle spiser en omtrent konstant mængde mad dagligt). Kapaciteten til at imødekomme denne efterspørgsel kan være større end efterspørgslen eller mindre uden at være utilfredsstillende (alle har nok at spise, men kunne spise mere). I det tilfælde, hvor kapaciteten til at levere er større end efterspørgslen, repræsenterer efterspørgslen systemets begrænsning, men grænsen repræsenteret af begrænsningen vises kun, hvis der er en vilje til at øge og sælge mere produktion. Omvendt, i tilfælde hvor befolkningens kapacitet til absorption af mad er større end kapaciteten til at levere mad, er begrænsningen placeret på niveauet for denne forsyning, men vises kun, hvis efterspørgslen bliver større end kapaciteten til at levere mad. give.
Vi kan udlede flere ting:
Det er vigtigt at skelne begrebet flaskehals fra begrænsning. En flaskehals er et element, hvis kapacitet ikke opfylder systemets kapacitetskrav. Eksempel: Hvis en fabrik blev bygget til at producere 100 dele om ugen, men et procestrin kun kan producere 90 (uden anden udskiftningsproces), er dette trin en flaskehals. En flaskehals er dog ikke nødvendigvis begrænsningen. Hvis et andet trin i processen kun kan producere 80 dele om ugen, så er det, der kan producere 90, ikke begrænsningen. Hvis begrænsningen af et system er unik, kan der dog være flere flaskehalse.
Omvendt er en begrænsning ikke nødvendigvis en flaskehals. I et stabilt system kan alle kapacitetskrav opfyldes. Der er derfor ingen flaskehals. Der er dog stadig en begrænsning i systemet, som skal flyttes, hvis og kun hvis kapacitetskravene stiger ud over begrænsningen.
Denne skelnen er vigtig for at udøve unødvendig indsats. Når vi observerer eksistensen af en flaskehals, det vil sige et element, hvis kapacitet ikke opfylder de krav, vi måtte have, men at denne flaskehals ikke er systemets begrænsning, alt, hvad der gøres for at øge kapaciteten af denne flaskehals til opfylder kravene, vil køre op mod kapacitetsgrænsen for begrænsningen. Med andre ord er disse bestræbelser forgæves for at øge systemets samlede kapacitet.
Vi forstår derefter nytten af teorien om begrænsninger: at identificere begrænsningen gør det muligt at koncentrere ens indsats på det enkelte element, hvis kapacitetsforøgelse vil gavne hele systemet (indtil det ikke længere er systembegrænsningen).
Anvendelsen af begrænsningsteori til produktion kaldes ofte "begrænsningsledelse". E. Goldratts bedst sælgende roman The Goal er afsat til dette emne. Denne bog har solgt flere millioner eksemplarer rundt om i verden. Det er en industriel ledelsesmetode, der er baseret på sondringen mellem to typer ressourcer kendt som "begrænsninger" eller "ikke-begrænsninger".
Grundideen er meget enkel. Hvis vi repræsenterer en produktionsproces ved hjælp af en række tanke, gennem hvilke produkterne strømmer, bliver begrebet "begrænsning" indlysende. Dette er flaskehalse, der begrænser udstrømningen. At øge deres diameter svarer til at øge strømningen af enheden, hvilket ikke er tilfældet for "ikke-begrænset". Vi siger om en sådan produktionskæde, at den ikke er i balance: ressourcerne (maskiner eller personale), der udfører de forskellige operationer, har ikke alle den samme kapacitet.
Det, der adskiller ledelsen af begrænsningerne i andre industrielle tilgange, er, at den fastholder, at ubalancen er blevet, ikke kun uundgåelig - dermed behovet for at anerkende begrænsningerne og styre aktiviteten i henhold til den ubalance, der findes - men også ønskelig. Det er derfor nødvendigt at identificere den rigtige ubalance og investere på en sådan måde, at den kommer så tæt som muligt på den. Det følger heraf, at hvor tidligere alle ressourcer var lige vigtige, er det nødvendigt at indtage en dobbelt opfattelse: at finde ud af, hvad der skal være omdrejningspunktet for organisationen (begrænsningerne) og resten. Hvis vi indrømmer, at de ubegrænsede har overskydende kapacitet, er det ikke længere nødvendigt at søge fuld brug af hver maskine. Vi kan slippe af med lokale optima, der forhindrer synkronisering af aktivitet. Virksomheden vil være i stand til at øge sin præstation ti gange ved at tilpasse sine regler til virkeligheden, en verden hvor ubalance er uundgåelig. I denne forstand nærmer han sig den ”samarbejdende” side af Toyotisten lige-i-tid : Når en operatør mangler dele, vil han hjælpe sin kollega opstrøms og omvendt, hvis delene akkumuleres bagefter. Hans position, vil han hjælpe sin kollega nedstrøms men dette er et spørgsmål om at styre begrænsningen “dagligt” og ikke at opdage en systemisk begrænsning.
Teknikken til styring af strømmen af TOC kaldes tromle - buffer - reb (eller DBR til Drum-Buffer-Rope ).
Teorien om begrænsninger anvendt til projektledelse kaldes " kritisk kædetilgang ". Det er fiktioneret i romanen med samme navn af Goldratt.
Den kritiske kæde foreslår at håndtere de mest hyppige adfærdsmæssige drift. Til dette formål giver det praktiske svar på overvurderingen af de tidsmæssige sikkerhedsmargener, der er tildelt hver opgave, til start af arbejde i sidste øjeblik (eller studerendes syndrom) eller endda til brugen af hele opgavens planlagte varighed. 'en opgave, selvom den faktiske afslutningstid er meget mindre ( Parkinsons lov ).
Begreber, der strukturerer projektledelse, såsom oprettelse af en sikkerhedsreserve for hele projektet eller blot for at beskytte en kritisk opgave, bagudplanlægning startende fra projektets afslutning eller pilotering efter varighed og ikke efter opgaver, kan ses som innovative.
Endelig er der tre andre elementer i den kritiske kæde, der ser ud til at repræsentere et plus i forhold til de anvendte værktøjer og procedurer:
Løsningen er at vedtage en påfyldningsmodel snarere end en prognosemodel. Denne tilgang kaldes DDMRP for Demand Driven MRP.
Det er en metode til ledelsesregnskab knyttet til teorien om begrænsninger. Formålet med denne ledelsesregnskabsmetode er at undersøge investerings- og ændringsbeslutninger med hensyn til indvirkningen på organisationen som helhed. Det er et alternativ til omkostningsstyringsregnskab. Vi taler normalt om gennemløbsregnskab
For at forbedre skal du:
Vi bruger derefter fire indikatorer som et målesystem for at træffe de rigtige beslutninger:
Selvom TOC oprindeligt fokuserede på produktion og logistik, beskæftigede TOC sig også med forretningsstyring.
Eliyahu Goldratt kommenterede også teknologi og især informationssystemer. Ifølge ham er de seks nødvendige og tilstrækkelige spørgsmål vedrørende teknologi:
Theory of Constraints-tankeprocessen er sammensat af et sæt værktøjer, der er beregnet til at lette initialiserings- og implementeringsfasen af et projekt, disse værktøjer kaldes den logiske tænkningsproces, deres mål er at:
OCD-udøvere taler ofte om "at overvinde alle lag af modstand mod forandring."
Denne tankeproces består af flere modelleringsværktøjer:
Denne tilgang er ikke meget forskellig fra modeller til ændringsstyring som f.eks. Plan Do Check Act ( PDCA ) .