Kontrolsystem
Det Styresystemet er baseret på målinger, der gør det muligt at vurdere fremskridtene med henblik på at sammenligne den med de forudbestemte standarder. Analysen af afvigelser fra prognoser viser, om der skal foretages korrektioner på basisdriftsniveau. Det er en nødvendig proces for at holde organisationen kørende.
Den Planen sætter mål og implementere strategier, der er vedtaget for at nå dem. Den organisation giver den strukturelle støtte er nødvendigt for at nå målene. Kontrollen kontrollerer, at al indsats bidrager til at nå målene og bestemmer, om standarderne er opfyldt.
-
Forhåndskontrol: det er en korrektion af en defekt under handlingen, før den afsluttes for at rette resultatet, garantere en samlet produktionskvalitet (myte om de 5 nuller: defekt, lager, forsinkelse, skrot, papir). Det er en forebyggende kontrol.
-
Kontinuerlig kontrol: der er en installation af filtre eller kontrolpunkter, der forhindrer enhver handling, der ikke ville have været gennemført gennem en filtreringsproces. Det er en forebyggende kontrol.
-
Kontrol indlæg : det er at kontrollere, om resultatet er i overensstemmelse med de mål, standarder. Ellers er det nødvendigt at forbedre funktionen af fremtidige aktiviteter.
-
Kontrol af gentagne operationer (operationel kontrol): så snart der opdages en afvigelse mellem et mål og resultatet, implementeres en korrigerende handling i henhold til en forud fastlagt politik.
-
Ekstraordinær kontrol (operationel kontrol): denne form for kontrol overvejes, fordi det ikke er muligt at overveje alle mulige korrigerende handlinger . Det dækker undtagelser og ikke alle transaktioner.
-
Projektstyring (det modsatte af gentagen operationskontrol): dette indebærer at kontrollere, at opgaver er afsluttet inden for rammerne af tilgængelige ressourcer og til tiden.
-
Strategisk kontrol: det er en kontrol af opnåelsen af de generelle mål for virksomheden og de implementerede politikker. Strategisk kontrol kan udføres på resultaterne eller på den metode, der anvendes til at nå målene.
Jo mere vi delegerer, jo mindre direkte kontrol har vi over operationer, og gradvist styrer lederen kun de væsentlige aspekter. dog skal lederen beholde kontrollen med de delegerede aktiviteter ved at indføre kontrolværktøjer.
Delegationen kunne for eksempel være begrænset til beslutninger, der ikke kunne bringe organisationen i fare, men dette ville ændre lederens rolle, der ville gå fra chef til facilitator, hvis rolle ville være at rådgive medlemmerne. Kontrol ville ikke længere forblive lederens attribut, men de underordnede, der ville selvkontrol.
Hver funktion i virksomheden skal styres såvel som hver ledelsesvariabel Men enhver ændring i et ledelseselement kan føre til en anden. Dette gør derfor valg af leder ret vanskeligt: at kontrollere alt eller ikke kontrollere noget med konsekvenserne af den valgte mulighed.
Kontrolsystem fase
Etablering af standarder
En standard er et benchmark, som resultatet sammenlignes med. Det skal udvikles i overensstemmelse med det ønskede resultat, og det skal vedrøre et vigtigt element, hvis eksistens forudsætter helhedens succes. Det skal også være en syntese af flere observationer. En specifik leder skal være tilknyttet standarden for optimale etableringsbetingelser. En vis afvigelsesmargen fra standarderne skal tolereres, fordi en operation kan være underlagt skiftende forhold. Men hvis standarden skal være fleksibel, kan den ikke variere uden gyldig grund. Standarden er kun kvantitativ, så det foretrækkes også at finde andre kvalitative indikatorer.
Ydelsesmåling efter operationen
Målingerne skal være pålidelige og homogene, så de kan sammenlignes over tid og økonomisk.
Sammenligning af nuværende ydeevne med standarder
Hvis der ikke er noget hul, stopper processen der; Hvis der er afvigelser, skal du finde årsagen og derefter foretage korrigerende handlinger, så ydeevnen er som planlagt. Disse korrigerende foranstaltninger vil fokusere på målene (ændring af planen) eller på resultatet.
Implementering af kontrollen
Her er 3 tilgange for at undgå de perverse effekter af kontrol.
Denne tilgang foreslår at sætte målet i henhold til arbejderens ambitionsniveau, så den krævede indsats svarer til det, som arbejdstageren psykisk ønsker at opnå.
- Metode til variansstyring
Denne tilgang foreslår at fokusere på variationen i performance fra en periode til den næste snarere end absolutte indtjeningsniveauer. Dette forhindrer derfor indstillingen af ufleksible standarder.
Denne tilgang antyder medarbejderdeltagelse i mål og derfor motivation for at opnå mål ud over at reducere kilder til konflikt gennem forbedret kommunikation.
Syv egenskaber ved et effektivt kontrolsystem
- Kontrol er et princip for økonomi, så jo mindre kontrol der kræves, jo mere effektiv vil de være ( økonomi ).
- Kontrol skal have betydning: mindre kendsgerninger bør ikke måles, kun kendsgerninger, der er vigtige for at nå målene, skal kontrolleres ( betydning ).
- Kontrollen skal svare til karakteren og arten af det fænomen, der måles ( relevans ).
- Kontrollen skal svare til det målte fænomen ( kongruens ).
- Kontrollerne skal synkroniseres, fordi tidsdimensionen for kontrollerne skal svare til varigheden af den pågældende begivenhed ( synkronisering ).
- Komplicerede kontroller er ineffektive ( enkelhed ).
- Kontroller skal være operationelle, fordi de skal være handlingsorienterede ( operationelle kvaliteter ).
Tre mulige større fejl i kontrolsystemer
- Kontrol er muligvis ikke repræsentativ for de vigtigste områder for planlægning og kontrol
- Kontrol kan være for tung og for grundig
- Kontrol kan være undertrykkende eller restriktiv
Praktiske eksempler på kontrolsystemer
- Kontrol-kommandosystem af en atomreaktor
- Brandbeskyttelses- og kontrolsystem
- Automatiseret køretøjskontrolsystem, indenrigsministeriets projekt
Noter og referencer
-
A. Barbier-Pyls, professor ved Institut Catholique des Hautes Etudes Commerciales ( ICHEC ) i Bruxelles
-
Thietart, økonom
-
Stedry, økonom
-
Miles & Vergin, økonomer
-
Peter Drucker (1909-2005), amerikansk ledelsesteoretiker
Se også
Relaterede artikler